Comment bien intégrer un jeune au sein de son entreprise ?

Merci tout d’abord à Formasup, de m’avoir permis de préparer cette conférence, puisque j’y ai consacré un certain temps en essayant de faire le lien entre la formation, à savoir l’apprentissage, l’évolution des pratiques de l’enseignement, l’évolution aussi des pratiques de management, qui est plus mon cœur de métier, ainsi que l’évolution de l’éducation. Et en préparant cette animation, je me suis rendu compte qu’il y avait un lien, l’idée étant de vous en faire profiter. C’est vrai que j’ai normalement plutôt un regard d’entreprise, puisque j’y interviens pour les aider à réinventer ou à faire évoluer leurs pratiques de management. Cela m’a permis de comprendre, de prendre conscience qu’il y avait beaucoup de choses qui bougeaient aussi dans l’enseignement, et qu’il y avait peut-être des connexions.

J’ai prévu une conférence en trois parties.

Pour la première partie, nous allons revenir un peu en arrière pour arriver à comprendre pourquoi, dans les entreprises, il y a parfois des générations qui ont du mal à collaborer ensemble, pour passer à une seconde partie davantage centrée sur la prise de conscience de ce qui est en train de changer au niveau des pratiques d’apprentissage et des pratiques managériales. Et enfin, la troisième partie concernera davantage l’enseignement. Ce sont des pistes sur lesquelles je vous invite à réfléchir, et sur lesquelles j’ai moi-même réfléchi en préparant cette conférence.

Très rapidement, je reviens sur un sondage. Souvent, on a l’habitude d’aborder les difficultés de collaboration. Souvent, quand on m’appelle, c’est pour me dire « J’ai un petit problème avec les jeunes, donc il faudrait que vous aidiez nos managers à mieux les comprendre ». On se rend compte que, en regardant un peu ces chiffres, quand on demande à un senior de qualifier un junior, et quand on demande à ce même junior de se qualifier, on est sur des perceptions complètement différentes.

Voilà comment on qualifie la génération Y. Avant d’aller dans les stéréotypes, je voulais solliciter votre point de vue. J’aimerais bien que les personnes qui pensent que les jeunes ne respectent pas les règles lèvent la main, pour qu’on puisse avoir une petite idée. A priori, une personne. Pourtant, on a l’habitude de dire que les jeunes ne sont pas très respectueux des règles. En général, quand je pose cette question en assemblée, j’ai un taux qui est de 15%. Deuxième question : qui dans la salle pense que les seniors sont réfractaires au changement ? Est-ce que vous pouvez lever la main ? Effectivement, quand on pose cette question, on a un score qui augmente, qui est de l’ordre de 40%. Et enfin, dernière question : qui considère que les quadras sont des personnes plutôt opportunistes et matérialistes ? Je vois …Donc, moins que les seniors. C’est vrai qu’en général, on a des taux qui sont moins importants.
Néanmoins, quand on aborde la dimension des générations, on ne peut pas s’empêcher d’y aller à coup de stéréotypes. On voit bien que ça n’est pas forcément la réalité. Donc, s’il y a des choses qui changent, ce n’est pas forcément lié à l’âge. C’est ce que j’avais envie de vous montrer. Pendant cette conférence, je vous épargnerai les qualificatifs relatifs à l’âge. Quand j’ai commencé mon métier de consultant – avant, j’ai travaillé en entreprise pendant 20 ans, je suis un ancien DRH – la génération Y avait 25 ans. Aujourd’hui, elle en a presque 35.

En général, on part plutôt du comportement d’un jeune qui n’est pas en phase avec le comportement qu’on attend. L’entreprise manifeste son mécontentement : « pourquoi est-il comme ça ? ». Et en général, on pense que c’est à cause du professeur. Et ce dernier dit « Non, ce n’est pas à cause de moi. C’est à cause des parents ». On a une trilogie entreprise-enseignant-parent. Et je pense que c’est intéressant de faire un peu le point la dessus, sachant que nul ne contestera que le monde change … encore faut-il avoir de bonnes grilles de lecture.
Il y en a peut-être ici qui ont connu « Nicolas et Pimprenelle ». « Nicolas et Pimprenelle », c’était doux, c’était calme, il fallait se coucher. Le marchand de sable passait, et tous les enfants de France se couchaient quasiment à la même heure. C’était un peu différent de Casimir et Goldorak, où là, il y a des méchants qui arrivent. Heureusement, il y a Goldorak qui est là pour défendre la Terre. Quand on arrive dans les années 90, on est à l’ère des Pokémons. Les Pokémons, c’est la compétition, c’est à dire qu’on va jouer à celui qui sera le meilleur. Et dans les années 2000, c’est le tour de Dora. Il y en a peut être qui connaissent Dora ? Vous levez la main, pour comparer avec « Nicolas et Pimprenelle » ? C’est à peu près pareil. Par contre, Ben Ten, je suis sûr qu’il n’y en n’a pas beaucoup qui le connaissent. Vous levez la main pour voir ? Ah si, quand même… Ben Ten, c’est vieux, maintenant, c’est un petit garçon qui a une grosse montre, et qui a le choix entre dix Aliens. On est sur le processus d’adaptation. Il doit choisir un Alien pour s’adapter à l’envahisseur. Tout ça, c’était juste pour vous montrer que les choses changent. Quand on est en entreprise, on arrive à comprendre facilement ce qui change, mais on a du mal à lâcher les anciennes habitudes. C’est par exemple le cas quand on parle de MOOC en entreprise. On met des MOOC, mais l’organisation est toujours taylorienne, bureaucratique. Ce qui est intéressant, c’est de voir ce que tous ces petits mélanges vont générer.
Je suis parti sur la base de l’apprentissage, en mettant comme point de départ, que, en général, là où on n’est pas d’accord, c’est sur les comportements et les compétences. Tout se construit. La formation en apprentissage se fait essentiellement sur les compétences, et des compétences découlent les comportements. Quand j’interviens en entreprise, je dis que ce qui est intéressant, c’est le respect de la diversité. Hors, sur la diversité, sur l’angle de la compétence et du comportement, si jamais je veux essayer de dire qu’il y a une bonne et une mauvaise façon de faire, je vais arriver vers l’uniformité. Et l’uniformité, dans le monde complexe dans lequel on est, ce n’est pas une solution. On peut partir du principe qu’on peut avoir des compétences et des comportements différents, mais j’ai tendance à suggérer qu’il faut avoir des valeurs et des principes de collaboration qui sont similaires. Il faut donc agir sur la partie haute et non pas sur la partie basse.

Pour comprendre ces différences de comportements et de compétences, je vous propose de revenir un petit peu dans le passé, et d’aller explorer les évolutions en matière et de management et d’apprentissage. Je passerai par la famille.
La première forme de famille qu’on ait, c’est « traditionnaliste ». Papa, maman, les enfants. Papa s’occupe de la sécurité et du confort, et maman s’occupe de l’émotion et de l’éducation. Dans l’entreprise, la première forme de management qu’on connaît, c’est le paternalisme. Monsieur Marcel ! Il prend soin de nous. Il connaît les prénoms de tous nos enfants. Monsieur Marcel est là, finalement, pour subvenir à nos besoins. Et l’avantage avec Monsieur Marcel, c’est que j’ai une garantie d’emploi à vie : quand je rentre dans l’entreprise de Monsieur Marcel, comme je n’ai pas été formé, j’apprends sur le tas, par des anciens, qui eux, connaissent le métier. Et là, on est dans un schéma de reproduction. Je dirai que la première forme de l’apprentissage, c’est la « démonstration ». « Apprends-moi à faire quelque chose ! », et on pourra finalement reproduire ce qui a été enseigné.
Quand on arrive dans les années 20, jusqu’aux années 40, on élève nos enfants sur un autre mode : celui de la force, il faut être fort. Pourquoi ? Parce qu’il y a eu deux guerres mondiales et une crise économique, les conditions de vie ne sont pas idéales. On rentre dans le milieu professionnel différemment. En même temps, il y a une évolution des modes de management, puisque vous avez l’apparition de l’organisation scientifique du travail. On a deux catégories : il y a ceux qui pensent et ceux qui font. En général, ceux qui pensent sont à 5% et ceux qui font sont à 95%. On n’a pas besoin de formation puisqu’il suffit simplement de répéter les gestes.

Après la seconde guerre mondiale, on rentre sur un autre système sociétal, avec une nouvelle valeur qui est l’ordre. C’est la 5ème République ! On connaît l’avènement du collectivisme. Pour que la France puisse se reconstruire, il faut que tout le monde respecte un certain nombre de règles du jeu, moyennant quoi le Président de la République s’engage à mettre en place tout ce qu’il faut pour que les Français soient heureux. On est dans la notion de respect. En entreprise, on est aussi sur la notion de respect. C’est à dire qu’on va calquer le mode taylorien, et on va le mettre dans le service. On se dit que l’entreprise est là pour être efficace et faire de la qualité, et pour faire de la qualité, il faut formaliser. Vous avez alors l’apparition de tout ce qu’on aime bien aujourd’hui, à savoir les classifications, les descriptions de fonction, les organigrammes hiérarchiques – on va ajouter des échelons hiérarchiques – et la naissance de la qualité. Enfin, on n’est plus un chef, mais on devient un manager. Et le manager, c’est celui qui gère. En termes d’apprentissage, on est toujours sur la même logique, c’est à dire qu’on est sur la transmission du savoir. Ce qu’on demande à l’élève, c’est de restituer ce que le prof lui a transmis, tout simplement.

Aujourd’hui, depuis les années 2000, on n’élève plus ses enfants de la même manière. On leur dit que le plus important dans la vie, c’est le bien-être ! Etre heureux ! On leur dit « mon petit chéri – peut-être sous l’influence de Françoise DOLTO – le plus important dans la vie, c’est que tu sois heureux. D’ailleurs, tu vas me dire ce que tu veux manger ce soir ». En général, on a droit à des pâtes. Je ne sais pas si vous avez des enfants. Moi, j’en ai trois. J’ai fait une collection de pâtes. On leur dit « non, tu en as mangé hier. Et si on mangeait 5 légumes par jour ? ». Ils répondent « Non, je veux des pâtes avec du ketchup ». Finalement on accepte, parce qu’on ne veut pas contrarier nos enfants. C’est ce qui s’est passé dans les années 2000, et ça s’est aussi produit sous l’influence des restructurations familiales : divorce, recomposition… Alors que jusqu’à présent, le centre de la famille était le père, aujourd’hui, le centre de la famille, c’est l’enfant. Et donc, on fait tout pour avoir un enfant qui soit épanoui. On va même jusqu’à jouer avec son enfant. Moi, je suis très fort au Uno, et aux jeux vidéos, à Mario Bros surtout. Maintenant je perds. Avant, je gagnais, quand ils étaient tout petits. En entreprise, c’est pareil. Parce que ces jeunes, ils arrivent dans le monde de l’entreprise. On n’est plus sur le coté leadership, parce que le côté « être le meilleur », ça n’est pas bien. Vous mettez la pression, et c’est très prétentieux et très arrogant. Donc nous, maintenant, ce qu’on veut dans les entreprises, c’est du collaboratif. Ce qu’on attend des managers, c’est qu’ils soient coach. Pourquoi coach ? Parce que mon petit être qui rentre dans l’entreprise, il est plein d’émotions. Et l’entreprise doit accepter et faire avec ces émotions. Ce n’est pas pour rien qu’on rentre aujourd’hui dans des approches de type « risques psycho-sociaux », avec un classement des entreprises, non pas en fonction d’un chiffre d’affaires, mais en fonction d’un palmarès de type « où il fait bon travailler ». En termes d’apprentissage, on rentre sur une nouvelle approche qu’est le constructivisme. C’est à dire que je ne vais plus forcément chercher à ce que l’élève soit conforme au modèle que je crois bon pour lui en tant qu’enseignant, mais je vais aussi l’amener à se débrouiller tout seul, et à valoriser ses erreurs. On considère, dans le constructivisme, que l’erreur est source d’apprentissage. Deuxième approche : le socioconstructivisme. C’est à dire qu’on pense que les élèves ont tout ce qu’il faut en termes de bagages pour apprendre, et qu’ils apprennent aussi énormément entre eux.
Jusque là tout va bien. Et puis à partir de 2010, il y a un autre changement qui est le mode d’éducation. Jusque là, vous aviez deux acteurs : l’enseignement et les parents. Maintenant, il y en a un troisième qui est l’ordinateur. Le problème de l’ordinateur, c’est que l’enfant va aller se nourrir, et apprendre en fonction de ce qu’il voit, ce qui n’est pas forcément bon. Toujours est-il que vous devez composer avec ces trois dimensions.

En termes de management, on passe de la notion de manager-coach à la notion d’entraineur. Aujourd’hui – et ça, c’est mon domaine de spécialité – on essaye de faire évoluer les pratiques de management en faisant en sorte que chacun se sente responsable. On quitte un peu la logique qu’on avait connue jusqu’à présent, à savoir : il y a ceux qui décident et ceux qui exécutent. En termes d’enseignement, vous arrivez sur une nouvelle notion qui est le blended-learning. En fait, il n’y a aucun modèle qui est forcément bon. On fait une espèce de mixité : parfois, avec des cours en salle, parfois, avec des cours à distance. Parfois, ça va être de l’individuel. Parfois ça va être du collectif. On essaye de mixer toutes ces techniques, pour s’apercevoir finalement qu’au niveau de l’entreprise, en 2015, vous avez potentiellement six systèmes de valeurs complètement différents qui vont coexister et cohabiter. Et c’est ce qui est plus difficile aujourd’hui par rapport à ce que c’était il y a 20 ans. Aujourd’hui, vous avez une diversité de modes de pensée, de valeurs, et je crois qu’il y en a deux qui ont émergé il n’y a pas longtemps. C’est le bien-être et la liberté. En ayant étudié pour préparer cette conférence, j’ai trouvé de nouvelles approches pédagogiques, qui sont très centrées sur une mixité du bien-être et de la liberté, sans pour autant que les autres n’existent plus.

Pour vous donner une petite illustration, quand j’interviens en entreprise et qu’on me demande de travailler sur l’intergénérationnel, je reprends ces six systèmes là. La première question que je pose, c’est « Vous, Comité de Direction, quelles sont vos affinités à titre individuel ? ». Et très souvent, les affinités qui sont évoquées par le Dirigeant, c’est « bien-être » et « liberté ». Ensuite, je leur demande quelles sont, de leur point de vue, les cultures dominantes au sein de leur entreprise. Ici, c’est un exemple dans un Conseil Général – je ne vous dirai pas lequel parce que je n’ai pas le droit. Ils nous répondent « nous, on a plutôt en termes de management, des chefs, des managers, et un petit peu de leader en train d’émerger ». Troisième question : « Votre projet et votre stratégie reposent sur quoi ? ». « Elle repose sur le côté succès, et le côté bien-être ». Donc, vous voyez déjà qu’on se rend compte qu’entre mon affinité, la photographie que je fais de mon entreprise, et là où j’ai envie de l’emmener, on n’est pas en phase. D’où la nécessité de clarifier un certain nombre de choses. Finalement, quand on regarde un peu l’évolution du management, on s’aperçoit que les quatre premiers systèmes sont plutôt dans une logique de « conformisme » et de « respect ». Et les deux derniers reposent sur la notion de « choix ».
C’est pour ça que je vous dis qu’aujourd’hui, les jeunes ne sont pas démotivés, ils s’engagent de manière conditionnelle. « Qu’est ce que tu proposes ? », « Est-ce que ça convient bien à mes envies, ou pas ? ». En termes d’éducation, c’est pareil. On est passé, quelque part, d’un système très passif, où l’élève absorbe, à un système semi-actif, pour voir ces dernières années un système plutôt actif. On considère qu’un élève doit être acteur de son apprentissage. Et je crois qu’avec le contrat d’apprentissage, on est en plein dans le mille.

Pour la deuxième partie, nous allons faire un lien, et se dire « Est-ce que tous ces changements, c’est de l’initiative de l’enseignement ? C’est de l’initiative de l’élève ? C’est de l’initiative de l’entreprise ? ». Aujourd’hui, on est dans un monde qui a complètement changé. On est dans un monde qui revendique clairement la liberté de choix et de bien-être. Au début, on avait vraiment un rapport entre l’élève et l’enseignant. Je pense que c’est vraiment le cœur des pensées de l’apprentissage, d’avoir un rapport entre l’enseignant et l’entreprise, pour se rendre compte que, quand on regarde un peu toutes ces évolutions récentes, tout est lié. Et moi, mon job, c’est d’essayer d’identifier quelles sont les tendances émergentes, et de voir si ça a un impact au niveau de l’entreprise et de l’apprentissage.
Donc, je parlerai juste de trois tendances émergentes:
– La personnalisation. On est dans une société, aujourd’hui, où chacun veut être considéré à part entière et unique.
– L’entraide. Je ne sais pas si vous l’avez remarqué, mais on est aussi dans une société où chacun s’entraide quand on n’a plus la réponse de la part des institutions.
– Et le troisième point, c’est la liberté. Aujourd’hui, c’est « je fais ce que je veux quand je veux ».
Quand on pose la question « pour votre emploi, quel est le pourcentage de connaissances que vous avez besoin d’avoir en tête ? ». En 1986, c’est 75%. En 2000, c’est 8%. Donc, je n’ai plus besoin d’avoir autant de connaissances en tête, parce que j’ai tout à disposition.
Autre principe également, c’est qu’aux Etats-Unis, une étude montre qu’il y a deux types d’activités dans les entreprises :
– algorithmique : un problème, une solution.
– heuristiques, avec plusieurs solutions possibles.

Aujourd’hui, on est dans des entreprises qui considèrent que leur activité est plutôt de type heuristique. C’est à dire qu’il y a plusieurs possibilités, et en cela, la règle n’est pas forcément adaptée.
Enfin, il y a un nouveau concept qu’on voit émerger dans les entreprises, qui s’appelle « la sagesse des foules », et qui dit que si je pose une question sur un nouveau problème à des experts et à une foule, j’en fais la moyenne : trois experts et 50 anonymes. Et bien j’aurai un taux de réponses de la foule en termes de moyenne qui sera plus pertinent que l’expert, ce qui pose un vrai souci dans certains modes de fonctionnement.

Enfin, quatrième concept. Vous avez aujourd’hui dans notre pays à peu près 11 % de salariés qui sont totalement engagés. C’est une enquête de 2010 qui a été réactualisée en 2012. 28% sont totalement désengagés. 61% sont semi-engagés. Ces 61%, c’est le nerf de la guerre. C’est à dire que l’idée, c’est de faire passer les semi-engagés à engagés. La personnalisation est un moyen de faire passer des personnes de semi-engagées à engagées. Donc, je vous ai montré que la personnalisation, ce n’est pas simplement l’enseignement dans l’entreprise. Vous savez qu’aujourd’hui, quand vous achetez une paire de chaussures, vous allez chez Nike, et vous avez la possibilité de la fabriquer vous-même suivant 19 options. C’est comme si je prenais ces grilles là. Il y a des élèves qui aiment bien apprendre tout seuls, d’autres qui aiment bien apprendre en groupe. Il y a des élèves qui ont besoin d’un mentor, et d’autres qui préfèrent travailler entre pairs. Par exemple, si je prends Kevin, il aura des préférences qui seront peut-être différentes de celles de Camille. Donc, la question qui se pose aujourd’hui : « qu’est ce que moi, entreprise ou enseignant, je dois faire de ça, puisqu’on est à l’ère de la personnalisation ? ». Est ce que je dois vraiment m’adapter à chaque personnalité ? Et finalement, le plus important aujourd’hui, c’est quoi ? C’est ce que disait un peu Confucius, à savoir « choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie ». Alors, comment aider nos jeunes à aimer leur job ? On a une première une approche qui consiste – c’est un peu l’approche du e-learning – à faire un check, et puis ensuite d’aller bosser sur les points faibles, pour justement les mettre à niveau. On a une autre approche qui est émergente, c’est de partir des points forts. Au lieu d’investir sur ce qui ne va pas, je vais investir sur ce qui va bien. En fait, ça reviendrait à faire la différence entre la notion de « savoir-faire », et la notion de « aimer-faire ». Parce que ce n’est pas parce que je sais faire que j’aime faire. Ce sont des sujets sur lesquels les entreprises travaillent aujourd’hui.

Comment je fais pour avoir des salariés engagés dans la durée ? On va travailler sur la notion d’appétence plus que sur la notion de compétence, sachant que la particularité de l’appétence par rapport à la compétence, c’est que ça ne s’apprend pas. Par exemple : la débrouillardise. Je n’ai pas trouvé de formation « apprendre à être débrouillard en deux mois ». On sent que c’est vraiment lié à la personne, et la débrouillardise, par les temps qui courent, c’est plutôt intéressant pour mon entreprise. Ce qui fait que maintenant, on part de la description de poste, et on va aller identifier quelles sont les appétences qui nourrissent ce poste là. Et ensuite, on va aller positionner les personnes sur tel ou tel poste.

En Suède, on a une école, Victor Reed Gymansium, qui part du principe que l’élève a déjà tout, et qu’il faut juste arriver à lui faire exprimer ce qui « l’éclate » pour pouvoir l’orienter en conséquence, en restant dans sa zone d’appétence. Aux Etats-Unis, il y a une société qui s’appelle WL-World-Firm-Salaries, où, lorsqu’ils recrutent un jeune, ils discutent de ce que le jeune aimerait apporter à l’entreprise. Et c’est intéressant, parce que du coup, on n’est plus sur une logique de conformité. On est sur une logique de création de valeur. Chez Télécom Lille, on se rend compte qu’on est à peu près dans la même démarche, puisque les deux dernières années, 4ème et 5ème année, on laisse la liberté de choix à l’apprenant, peut-être pour qu’il s’oriente là où il a le plus de plaisir. Chez RTE, on commence à préparer les entretiens annuels d’évaluation un peu différemment. On va demander aux salariés de reprendre leurs activités, et de les mentionner dans un cadran qui croise les notions de savoir-faire et aimer-faire. Très rapidement : « tu va me dire ce que tu aimes faire et ce que tu sais faire ; tu vas me dire ce que tu ne sais pas faire, mais que tu aimerais faire ; tu vas me dire ce que tu sais faire mais que tu n’aimes pas faire ; et tu vas me dire ce que tu ne sais pas faire et que tu n’aimes pas faire. Et on va en parler, parce qu’il faut quand même le faire ».

La notion de liberté, c’est quoi ? La liberté, vous l’avez, en tant que consommateur. Quand vous faites vos courses, par exemple, vous avez la liberté de les faire sur internet, vous avez la liberté de les faire avec du scan, vous avez la liberté de les faire à la caisse traditionnelle, de faire du drive… ce sont des choses qui existent, tout comme les fastfoods. Si je ne veux pas de cornichon dans mon burger, j’ai la liberté de demander à ce que ce soit supprimé. Et bien le blended learning, c’est de la liberté. C’est la liberté de laisser à l’élève le soin de s’occuper du moment et du temps où il a envie d’apprendre. Et toujours chez Télécom Lille, il y a le cursus Tutelle Net qui a été élaboré pour être en phase avec cette demande. On a également Mines Nantes qui a équipé ses élèves des nouvelles technologies, pour leur permettre d’apprendre où et quand ils veulent. Et ceci ne se retrouve pas que dans l’enseignement.
Vous l’avez également dans l’entreprise, chez Lippi, qui est une société de fabrication de clôtures de 250 salariés. Ils ont créé une War Room, où les salariés sont libres d’aller se former sur les nouvelles technologies quand ils le veulent. Et en fonction de ce qu’ils apprennent, ils vont proposer des opportunités de business à leur patron. Chez SAS, qui est une société d’édition de logiciels de 300 salariés, il n’y a pas d’horaires. Les salariés viennent travailler quand ils veulent, en fonction de leur rythme énergique. Chez CSC, un de nos clients, on a compris que cette liberté était aussi liée à la durée. C’est à dire qu’au lieu d’avoir des formations de trois ou quatre jours, ils organisent des petits modules de deux heures, autour d’un panier-repas, sur des thématiques bien précises, puisqu’ils savent que le niveau d’attention ne sera pas suffisant pour tenir sur un ou deux jours..

L’entraide se développe aujourd’hui. Je vais prendre l’exemple du « Garage Solidaire ». L’entraide, ça doit être aussi la pédagogie en mode projet, c’est à dire apprendre aux élèves à s’entraider et à construire ensemble. C’est proposé par le CESI. C’est aussi, pour Centrale Lille, la possibilité d’avoir un compte-rendu sur les MOOC qui soit commun, pour que tout le monde puisse en bénéficier. On va même jusqu’à demander aux élèves, maintenant, toujours dans le cadre des MOOC, de se noter entre eux, et on se rend compte qu’a priori, ça marche plutôt bien. Et vous avez les nouveaux systèmes qui fleurissent sur internet, comme Briant, où on fonctionne avec du social learning, c’est à dire que des élèves se mettent des défis entre eux.
On retrouve la même chose en entreprise, par exemple chez Orange, avec les COOC, où ce sont les salariés qui se forment entre eux. A la SNCF, ce sont les managers qui se soutiennent, on est sur la notion de communauté managériale. Et je retrouve Lippi aussi, où ils sont allés plus loin : la solidarité et l’entraide vont aller jusqu’à la fixation des salaires. Ce sont les salariés qui se fixent les promotions annuelles en fonction du respect de valeurs, c’est quelque chose de collaboratif. Et chez Orange, vous avez une plateforme de l’innovation sociale où n’importe qui peut exprimer des idées et n’importe qui peut rejoindre un projet, en fonction des évaluations qui sont faites par les collègues. Chez Danone, ce sont les jeunes qui forment les seniors, notamment sur tout ce qui est réseaux sociaux. Ça s’appelle le Reverse Mentoring.

Donc, on voit bien qu’il y a des choses, quand même, qui évoluent, à la fois dans le milieu de l’apprentissage et de l’enseignement, mais aussi dans le milieu de l’entreprise, tout simplement parce que c’est le monde qui évolue.

Quels sont les enseignements qu’on peut tirer du management intergénérationnel ?

Le premier, c’est de bien mettre en comparaison, en effet miroir, les modes d’apprentissage des enseignants, et les modes de management des entreprises. Je vais vous donner un exemple tout bête. Si moi, j’embauche un apprenti qui apprend à 36% par projet, et 43 % par MOOC, et que j’ai un mode de management qui est à 52% bureaucratique, il ne faut pas s’étonner qu’on ait des difficultés d’intégration. Le risque, c’est quoi ? C’est que chacun avance dans son coin, isolément. Du coup, ça va donner en comparaison un enseignement socioconstructiviste où on apprend aux élèves à apprendre entre eux, et puis un mode de management très bureaucratique où on apprend aux salariés à respecter la règle que moi j’ai décidée. Je vous ai pris un second exemple en comparant le blended-learning, qui est de la liberté, avec un mode de management paternaliste, qui est la conformité en fonction du maître, puisqu’on est dans un rapport maître-apprenti. Mais ça peut être aussi, si les entreprises et les enseignants travaillent ensemble et se rejoignent, l’opportunité d’avancer ensemble. Je reprends l’exemple du socioconstructivisme, que je peux comparer au projet Vision chez Leroy Merlin, où la stratégie de l’entreprise est conçue avec les salariés. Ça peut être également du blended-learning, en comparaison au télétravail qui est mis en place chez Orange. Finalement, il n’y a pas de bonne façon de former ou de faire évoluer un jeune. Il faut juste se mettre d’accord sur ce qui est le plus important.

Vous voyez ici les classements des cinq valeurs les plus importantes en France, déclarées par les entreprises. La première des cinq valeurs, c’est l’innovation. Toutes les entreprises me disent « voilà, nous, ce qu’on veut, c’est des salariés qui soient innovants ». Vous avez l’innovation, l’esprit d’équipe qui sous-tend la collaboration, l’intégrité, le respect, qu’on a un peu le sentiment d’avoir perdu, et la responsabilité. Voilà ce qu’attendent les entreprises de leurs collaborateurs.
Il va donc falloir, quelque part, donner la main aux salariés, comme l’enseignant donne aujourd’hui la main aux élèves. Quand on y réfléchit, finalement, il arrive un peu en bout de course, en tant que soutien, pour aider en cas de difficulté. En termes de management, c’est exactement pareil. C’est ce qui se produit dans les entreprises. « Je suis là pour t’aider, je suis là pour te donner de l’information. Je suis là pour te faire confiance. Je suis là pour favoriser la coopération ». Donc, on voit bien que la posture de l’enseignant et la posture du manager changent à l’identique. Ce qui fait que, pour conclure, on a toujours été habitués à être dans une logique de commandement, où tout part du haut. C’est la gouvernance qui décide du sens de son projet entreprise, qui va mettre en place une organisation, et ensuite, qui va demander à ses salariés de respecter ce qu’elle a imaginé pour eux. On voit bien que la tendance, c’est plutôt de changer, de partir du bas, et de se dire « On est dans un monde qui devient trop complexe. On a besoin de tout le monde. Donc, on va plutôt miser sur l’intelligence collective ». Et c’est cette diversité qui fait qu’on aura de nouvelles valeurs. Parce qu’aujourd’hui, les modèles qu’on avait avant ne fonctionnent plus.

Il y a une dizaine d’années, on était sur la problématique « comment manager la génération Y ? ». Depuis à peu près deux-trois ans, on travaille sur le management intergénérationnel : « Comment gérer cette diversité ? ». Je pense que la vraie problématique, c’est « Comment la génération Y va nous manager ? ». Parce que pour l’instant, ils ne sont pas encore totalement au pouvoir, mais ils sont en train de le prendre. Et dans les rares entreprises où j’interviens et où ils sont en train de le prendre, ça créé aussi de nouvelles choses. C’est important d’en avoir conscience.

Et la conclusion, si je devais en faire une, ça serait peut-être d’aller sur le fait que personne n’a vraiment de meilleures idées que les autres. Et je crois que tout le monde – que ce soit les écoles, les entreprises, ou les élèves – a une pierre à apporter à l’édifice. Et je crois que la grande tendance du moment, c’est d’aller vers ce qu’on appelle l’intelligence collective.

Je vous remercie de votre attention.